辽宁快乐12遗漏图表:全球消費品巨頭的死亡預言

[羅戈導讀]彈指間,我從事消費品行業投資已經十年有余。

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大學畢業后,我第一份工作在投資銀行,后來覺得一級私募股權投資更有挑戰,就在2007年進入投資行業,2010年加入天圖投資,就是投出周黑鴨、百果園、奈雪的茶、鮑師傅的那個天圖。

2011年,天圖團隊在年會上對公司歷史項目做了深度復盤,根據歷史數據分析和理性判斷認為投資消費品比較有心得,也愿意在這個方向上繼續努力,便確定了消費品的投資方向。此后,整個公司包括我在內的所有人都在這個領域進行持續的深度思考和理論框架搭建。

天圖對消費公司的定義為:在C端(終端消費者)有品牌露出,主要由品牌驅動而非技術驅動的公司。

“定位”是天圖的理論核心。我們認為消費品可以通過品牌占據消費者心智,在交易行為發生前由品牌驅動就完成了絕大數的購買決策。所有消費品從出現到真正成為一個品牌路徑大體上是一致的,品牌存在的一個重要價值是降低消費者的決策成本、提高消費者的決策效率。

1. 消費巨頭,尚能飯否?

聚焦消費品投資這十年里,我眼見寶潔、聯合利華、瑪氏這類消費品巨頭從所向披靡變得有些吃力,甚至無措。以至于近來,消費品巨頭將遭“團滅”這樣的說法也甚囂塵上。

為此,我簡單梳理了一下當前這些消費品巨頭的一些基本面狀況:

然而,近五年“消費升級”口號喊得響亮。眼見一批又一批新的消費品牌橫空出世,如彗星閃耀片刻,歸于寂滅。

當下,整個消費品行業無論新老玩家,集體游入深水區。

究其原因,這些年中國互聯網的高度發展、品牌的露出渠道和產品的到達渠道劇烈變遷,這幾年產品品牌的迭代越來越快。

過去品牌的到達渠道很單一,不斷加大媒體渠道投放和線下經銷商鋪貨,就能活得很好,還能阻絕新入局者,行業競爭格局很早就得以確立,并長期保持穩定。寶潔、聯合利華這些消費品巨頭莫不是如此,從而在很長時間里所向披靡。

如今消費者的信息獲取渠道非常分散,品牌也更加的“人以群分”,因此,泛化的市場區隔也不再那么奏效。相應的,我們也看到一些在消費品巨頭可以制霸的時代難以存活的小眾品牌,得以存活。比如酸奶中的樂純(后為可口可樂收購)、簡愛,白酒行業的江小白,飲料行業的二廠汽水等等。

同時,隨著大的電商平臺和垂直電商平臺的崛起,線下渠道的分化,產品的到達渠道也更加多樣企業可以將品牌露出渠道和產品到達渠道任意搭配選擇,常常出現單一品類里多個品牌一擁而上的現象,比如去年的電子煙、今年上半年的小白酒,所以新品牌層出不窮。

不同團隊擁有不同的資源且使用資源的能力不同,競爭比以前更具多樣性,對品牌方的能力要求也更加復雜。以至于,消費品牌新生代想做大,挑戰重重,還得隨時防備被更年輕兇猛的品牌彎道超車。

這樣的現實,引出兩個問題:

一是,老巨頭真的會消亡么,會被什么所取代?或者,巨頭們還能找到新法門,繼續制霸?

二是,近20年,全球來看,消費品牌層出不窮,長成巨頭者寥寥,做大的機會和辦法到底在哪兒?

2. 巨頭究竟將死于什么?

我先不給出自己的答案,而是拋一個問題:沃爾瑪和可口可樂分別高壽幾何?

答案:沃爾瑪1962成立,今年57歲,目前市值3000億美金;而可口可樂則誕生于1886年,今年133歲,目前市值2000億美金。

如今,正值壯年的沃爾瑪,生存空間正被電商極大的挑戰,而期頤之年的可口可樂,雖然總聽到唱衰之聲,基本面仍是穩的。

中國的零售渠道變化則更為激烈,然而茅臺的市值卻一直在上漲。

可以這么說,在消費品領域,如果能找到一個好產品,把它經營好,用百年時間壯大自己不但完全可能,且仍未見其頂。

簡單回顧下寶潔發家史你會有更直觀的感受,這是個頗為典型的案例全球的消費品巨頭莫不是找到了一個獨特產品切入市場,慢慢滾大,開始以并購擴張,用同一套打法運營多個品牌。

說起來,寶潔和聯合利華都是被肥皂成就的公司?!毒醚恕吩又舅饜孕吹潰?/p>

“如果說在二十世紀末推動商業發展的強大動力是計算機和通信的話, 在十九世紀末則是清潔和石碳酸皂。這一百年,人們見證了從一個為保持清潔而出現的大市場到一個為保持聯系而出現的大市場的發展過程?!?/p>

寶潔誕生于1837年的美國辛辛那提,由娶了一對姐妹花的女婿倆創立,起家賣的是肥皂和蠟燭。聯合利華的兩 前身則分別誕生于1872年的荷蘭與1884年的英格蘭,前者生產人造黃油,后者生產香皂,二者于1929年合并。

1879年,寶潔開發出了一款顏色潔白成本可控的香皂,定名象牙,后又研發出30余種不同類型肥皂,并批量投產。20世紀20年代,愛迪生發明的燈泡已非常普及,寶潔就停產了蠟燭。

1924年,寶潔成立市場調查部門,研究消費者的喜好以及購買習慣,這算得上是工業史上最早的市場研究部門之一。7年后,寶潔又創立了市場營銷機構,由專門人員負責某一品牌的管理,使每一品牌都有了獨立的市場營銷策略,至此,寶潔的品牌管理系統正式誕生。

20世紀30年代,收聽廣播節目頗為風行,為了賣出更多的肥皂,寶潔在1933年贊助了廣播劇Ma Perkins,在節目間隙插入其肥皂廣告,此為首創。為了照顧廣告主的需求,這類廣播劇往往要被刻意拉長,因此“肥皂劇”一說的誕生,寶潔可謂功不可沒。

1930年,寶潔并購了同樣靠賣蠟燭、肥皂起家的英國公司Thomas Hedley,開始向海外擴張,1937年在其創立一百周年時年銷售額達到2.3億美元。此后,寶潔便以并購的方式不斷地壯大,在全球橫掃不同品類的品牌。

2005年,寶潔作價570億美元并購吉列公司,至此兩者共同擁有21個年銷售額超10億美元的品牌,成為世界上最大日用消費品企業。寶潔主營女性生活用品,女性消費者占比80%,而吉列則以經營男士剃須刀為主,兩家公司剛好互補。合并之后,巴菲特和查理芒格的伯克希爾哈撒韋成為寶潔最大股東之一,持有其股票價值一度超51億美元。

如此可見,過去百年來,消費品巨頭的做大套路基本沒變過,且這些巨頭幾乎都活過了上百年。為什么會這樣?

因為消費品行業的終極戰場在于品牌,而品牌的成長是有共性的。對于巨頭而言,只要發現新晉品牌的有效作戰單元,買過來,變成自己的就可以了。

其實縱觀消費品品牌的成長歷程,你會開始敬畏時間的力量。

對于這些老巨頭而言,穿越百年意味著,他們所操盤的這些品牌已經服務過四、五代人,它們觀察過無數消費者從出生到死亡的全過程?;謊災?,這些大巨頭已經走完了一個完整的生命周期,積累了對于消費者足夠豐富的經驗與知識,而這些經驗還都是真金白銀花錢買的(記得我們在上述寶潔發家史里提到的,1924年時寶潔就成立了用以進行消費者洞察的市場調查部門)。

不可否認,整個世界都處于一個前所未有的劇烈變革時期科技顛覆了物流、信息流、支付流;更多人選擇單身(保持個性其實也是一樣),這正重塑我們的社會形態,而傳統消費品巨頭主導的時代,更多是以家庭為單元來研發產品。

然而,無論從渠道、資源還是對產品的階段認知來看,在很長時間里巨頭對于新晉消費品牌而言,其勢能都是碾壓式的。如果他們足夠的聰明、靈活和敬畏,就可以不斷并購新的團隊。畢竟,人類歷史周而復始同樣的錯誤證明了“復讀機”名副其實。

那么消費品超級巨頭會死于什么?

在我看來,它大概率死于傲慢,死于個人利益,死于短期利益取向的路徑依賴。

又或者,當人類社會的最小組成單位,從家庭轉為個人,所有人都要把自己標簽化,單靠那種對泛化受眾發聲的廣告早已打動不了任何個體。消費者只關心某個品牌能否用他們認同的表達方式,幫助自己完成標簽化。

顯然,如果巨頭沒有足夠的準備和應對,就會被各種更靈活、對個體洞察更精準、與用戶對話能力更強的中小品牌肢解掉。

3. Know-how的力量

行文至此,你可能會問,消費品巨頭生死與我何干?

其實我剛才講超級巨頭的故事,就是為了告訴你,懂得know-how的價值是有多大。

100年以后,如今這些大的互聯網平臺大概率都可能不在了,但茅臺、老干媽應該都還在。

經過這十幾年的觀察和思考,我發現,只要人的生理結構不發生變化,那么他的消費需求就是持續和穩定的。而消費品牌要做的,就是想盡辦法抓住這些需求。

乍一看,消費品創業和投資都有點像玄學,看似不可捉摸。

舉個例子。上次和幾個好朋友一起在大排檔吃火鍋,有一個朋友喊“王老吉,冰的”?;錛頗美戳酥膠兇巴趵霞?。朋友一愣,“我要的不是這個,是紅罐那種”,“我們只有這個,王老吉,還便宜”…..沉默三秒后,“那還是來瓶啤酒吧,冰的?!?/p>

作為自認理性的消費者,我竟沒有覺得朋友的選擇有任何問題,在他喊出王老吉的瞬間,我腦里的場景已經固化為一聽紅罐涼茶。于是,當寫著“王老吉”的紙盒包裝出現時,竟覺得“震驚”明明喝的又不是那個“罐”,里面裝的也是同樣的內容,為什么會有這么大的反應,最后寧可放棄涼茶轉投啤酒?

再提一個場景。和朋友在蒼蠅館子吃飯,店里有20塊一瓶的100ml裝江小白,10塊一瓶的小二鍋頭,同時擺在柜臺的還有25元的500ml裝牛欄山二鍋頭。坐定,二人先要了兩支江小白,花了40塊。結果倆人一頓飯下來,各喝了三瓶半江小白,共喝掉700ml酒,花了140元(江小白換成小二鍋頭的場景亦屢見不鮮)。那么問題來了,如果選擇江小白是因為品牌驅動,那么消費者寧可選擇品牌、度數、口感都完全一致的小瓶二鍋頭,而不是明明更省錢的大瓶二鍋頭,原因是什么?

坐在大排檔喝白酒,顯然不是商務宴請的狀態,彼此熟悉,不存在虛榮心驅動,亦無半推半就的矜持,更沒有分餐而食的潔癖。那么在啟動如上消費行為時,毫不猶豫的選擇了成本更高的解決方案而非更實惠的,背后的邏輯是什么?

由這兩個故事,我想引出另一個問題:消費品行業能被經濟學解釋么?

答案是不能。

經濟學研究價格、供需關系,是個強邏輯的東西,但消費品購買涉及個體、人性,背后是個復雜心理決策過程,不可控點眾多。所謂“沖動消費”“再賣就剁手”,背后透露的正是人類消費行為的隨機性。

但消費者的行為動機及決策機制有??裳??

答案是,有。

畢竟,人類的需求無非在馬斯洛需求五層次的范疇中打轉,因此消費者購買行為在底層其實有規律可循,只是,很少人去深究。

4. 品牌鄙視鏈

既然消費品行業的底層套路是可學習的,那么站在消費品領域云波詭譎的當下,我嘗試寫這樣一個專欄《消費品巨頭:消亡與換代》。

我將從投資和創業視角詳細拆解全球20個最有代表性的、對國人而言相對冷門但有很強借鑒意義的品牌案例,如女性運動品牌Lululemon、環保運動鞋品牌All Birds、健身品牌Planet Fitness等等,當然也可能有些耳熟能詳但實際仍有奧秘可探究的國內品牌。通過這些案例,我將循序漸進地向你揭示消費品品牌成長做大的規律和路徑。

通過這十年來對消費品行業真金白銀的投入與深入研究,我得出幾個結論,這些結論將會貫穿我這個專欄的始終

1. 從工業時代到信息時代到移動時代,社會結構從家庭為主體,到以生物個體為主體,到以標簽個體為主體,使得消費的決策主體發生了本質變化;

2. 產品的渠道銷售,到品牌的心智銷售,到情感的認同銷售,到標簽的選擇銷售,消費交易的驅動理由在發生變遷;

3. 產品的進化不斷在進行,幾乎沒有原領導者執行,基本都是由新入者完成,直接導致品牌的更迭;

4. 人做為最小社會單位本身的進化,包括:底層的階級化(對所屬消費價格帶的自我認知);再上個層次標簽化、群落化(對個性化標簽的自我認知);頂層的價值觀(對普世價值的認同及投入)。

另一方面,通過觀察穿越百年來的重要消費品牌,我也提出一條品牌戰略鄙視鏈假設與大家探討。

消費品公司成功的要素不一而足,但成功的要素本身,是有一條鄙視鏈的。所謂鄙視鏈,指的是公司戰略的維度高低,戰略維度越高的公司,在鄙視鏈越上端的位置,其競爭優勢就越強(即護城河天生比較深)。

因此,專欄所列項目中的排序,基本就是按鄙視鏈的大致走向來進行安排,從高維度優勢消費品牌到低維度優勢消費品牌,一一分析。

這條鄙視鏈中包含的元素即:社會責任、合理場景、降低決策成本(決策便利性)、與消費者對話、消費趨勢變化、新的消費群體、功能性強化、產品升級、技術進步……根據其戰略的優勢強弱,簡單分為頂層維度、高維度、中等維度、低維度四個層次。

見下圖:

如果這條鄙視鏈的假設成立,那么也許可以更加有效地評估一個消費品品牌的護城河和價值。

我列一些比較有代表性的消費品牌來示意一下這些競爭維度,這些品牌都進入了我們這個專欄的案例庫,當然,我們陸續會持續更新在其他維度上的必修案例。

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