辽宁快乐12彩票开奖:羅戈研究潘永剛:數字化訂單集約驅動的倉網結構變革

[羅戈導讀]在國內的倉也從原來的普通倉到高標倉到現在的智能倉,進一步再往前走。但是除了倉庫四面墻以內的變化,從整體上來講,我們還看到整個商業的數字化會使得倉現在逐漸是從一個履約點變成了整體供應鏈結構當中不斷發揮更大作用的庫存點。

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LOGResearch羅戈研究 院長 潘永剛

LOGResearch羅戈研究院長潘永剛在7月26由羅戈網主辦的“2019智慧倉儲發展高峰論壇”上的演講。

大家好!我今天和大家分享的題目是《連倉結網,貨流天下》 。

這幾年我們能夠感受到比較明確的趨勢是消費互聯網不斷的增長。在國內的倉也從原來的普通倉到高標倉到現在的智能倉,進一步再往前走。但是除了倉庫四面墻以內的變化,從整體上來講,我們還看到整個商業的數字化會使得倉現在逐漸是從一個履約點變成了整體供應鏈結構當中不斷發揮更大作用的庫存點。所以今天的分享會看這些模式的創新,也包括設施的創新,還有服務的創新。

整體上倉的驅動力可以分為三個:

第一是往商業驅動,整個商流在發生什么變化,供應鏈在發生什么變化,驅動了分倉的能力、補貨的能力。

第二是合縱連橫,這是什么概念?倉原來是基于從生產然后到最終消費這個鏈條物流中間的一個個環節,但是現在倉的服務在前進,也在后移。倉不斷在尋找它和生產、消費的結合點。

第三就是數字化使得倉的功能也能夠不斷變化。

我們做了一個總結,在整體的層次上最上層是整個商流和供應鏈的變化,下面是以倉為核心的物流服務的變化。

整個這種創新迭代,從整體上來說C2M也好,全渠道也好,終端的融合也好,數字的融合也好,使得我們倉處在中間的這個位置,使得倉可以實現越來越多的工廠直發,產地集貨。

這中間要實現需要所有渠道的整合,這種渠道的整合不僅僅是說線上線下的整合,還要有一盤貨,要有品牌商、分銷商和經銷商的布局一體化。大家說到一盤貨、庫存共享、倉的合并的時候,說的就是中間部分發生的變化。再到前端零售,各家都要渠道下沉、線上線下聯動,講究的就是庫存前置、直達用戶,所以倉需要往前做前置倉。這里的倉有物理和信息兩個意義,物理意義上就是那個倉庫,信息意義上是指庫存。

因而,我們看到廠倉合一、倉倉合一、倉店合一,然后倉再配合對應的交付服務,服務于入廠、入店、到家的業務場景。

這些是我們現在看到的整個倉網結構正在發生的變化,下面我們就逐個看一下:

傳統倉網結構

傳統經銷體系大家都非常清楚,從工廠到大倉,然后再到分銷倉再到經銷倉,再到門店,這是傳統的供應鏈倉網結構。品牌商有CDC、RDC,然后再到分銷商倉庫、經銷商倉庫、零售商倉庫,形成了一個倉儲網絡,中間加上運輸配送,這就是物流交付網絡。

這個交付網絡前面是完整包裝,后面越來越散,從整車到零擔再到配送,整體的時效40-100天。

由于從工廠到末端配送這個鏈條很長,從時效來看,作為終端的用戶,體驗是很不好的。但是我們還是要說到現在的零售,比如說線上零售的占比整個零售總額的比例接近20%,所以還有80%的貨還是得傳統倉網結構來走的。

傳統大量的倉儲結構還是這樣一層層展開、一步一步往下轉移的。時效比較長,網絡結構相對主體多元、流程繁瑣。這是原來的,也是當下的痛點。

廠倉合一

接下來我們再看創新的“廠倉合一”。大家第一個會想到的是C2M,也就是說現在通過訂單來驅動工廠生產并作為庫存點直接發運。傳統大型生產制造企業,尤其是像水、糧油這種重貨基本上就是以工廠做倉儲,服務于周圍100-300公里范圍,不需要再在周邊設倉,當然這是因為它的物流屬性;另外一個方面是越來越多的訂單直接就像阿里淘工廠,拼多多拼工廠這種非常典型的線上訂單C2M。它的時效會更快(一般2-4天),這種體驗就非常極致。

如果說前面模式是現在電商做C2M比較典型的,那我們再來看看產地集倉。產地倉這樣的廠和倉合一的方式,是當下更加主流的大倉靠近生產的一種模型。

這個模型是說在主要商流平臺上有很多很多的品牌,對于平臺來說,所有的品牌商都是被集成方。國內經濟有很多個產業帶,在這些產業帶里面,比如說這個區域基本上都是小家電,那個區域基本上都是服裝,怎樣把倉設到這些小家電區域、服裝區域中,然后就產生了產地集貨倉。

這個產地倉再去對接后端靠近客戶的配送倉,這中間就形成了產地和銷地之間的直接連接,同時在產地還能協同多品牌工廠,所以這樣就能夠實現在產地設倉,通過自身的倉間調撥能力,直接到銷地倉,然后再落地配送到客戶,這就能使得時效大跨度的縮減到8-15天。

一個典型的案例京東物流,它就是從最早在靠近消費者的城市設倉做倉配,后面當主要消費地的倉配做好了之后,就又往前跨了一步,就往產地集貨倉發展了。

就像剛才講的C2M,再要走到產線,就像拼多多就直接去包生產線了。這也是整個倉的布局在掌握了消費者數據之后,主流電商平臺的倉儲結構,就會從消費者往生產線一步一步拓展,最終將會占領生產線。

倉倉合一

從傳統的分銷渠道邏輯上來看,品牌商倉庫到分銷倉庫,到經銷倉庫,再到零售倉庫,這個倉網是分層結構,中間各種倉就存在庫存橫向整合的問題,現在也確實正在發生。 

品牌商和渠道商的整合,現在大家看到非常多的案例;當然對這些品牌商而言現在面臨著傳統經銷渠道還有現代電商渠道怎樣整合的問題?首先它自己對應著多種渠道,然后是怎樣壓縮中間的分銷和經銷,總體上中間多渠道的倉整合以后,整體的物流時效能夠變得更快,8-15天就能夠完成,所以這個時候RDC就有點像VMI倉了。

傳統上,經銷商要幫助品牌商做墊資、客戶開發,然后做倉儲管理和配送;現在如果它把倉儲交給了品牌商,那品牌商就可以通過品牌商管理庫存VMI,直接發到終端客戶,顯然品牌商就能夠掌握最為真實的終端客戶需求,同時把中間倉網的庫存結構進行了整合簡化。這個非常典型的是聯想銷售體系,聯想銷售物流做一個SEC(Shipping to End Customers)模式,就是直達終端用戶的發運模式。

聯想銷售物流前面這些年一直在做倉網結構的升級,我們現在看到的SEC模式在聯想內部稱為直供到店。之前兩年推模式叫直供到商,再前面就是我們所講的傳統分銷、經銷體系。

SEC的網絡結構是什么樣的呢?它所有的分銷商把自己的倉庫取消了,直接轉移到聯想的RDC。商品直接從聯想工廠到聯想的RDC,分銷商只需要獲取信息,把相應的信息給到聯想,然后由聯想銷售物流給客戶發貨。所以這個時候分銷商不用管倉庫了,只管業務,只管后端的客戶,倉庫交給聯想物流來統一管理。對于聯想就能夠直接把它的貨通過自己的RDC體系直達到終端客戶。

這是我們看到的整個發展歷程,可以知道很多大型品牌商如美的都在做的事情,就是在不斷的把品牌商倉,經銷商倉都逐漸合一的做法。

另外一個“倉倉合一”的模式,是現在在整個領域很火的統倉共配。多品牌、多渠道、多終端需要協同的情況之下,這個時候可能是平臺商做統倉,也有可能是第三方物流做統倉。

統倉共配的企業就作為一個物流服務平臺的供應方,能夠讓大家集中提送,在末端做到共同配送,也可以實現時效大幅度提升。

這里的一個案例是唯捷城配,它有不同的倉配的模式,相對而言在效率和訂單的集約上,既能夠降低成本,又能夠提升時效。

另外是像圓通云倉,現在很多公司都在做云倉,我們知道中國有非常多廣闊的地域,然后市場又分一線、二線、三線、四線、五線、農村,所以前面講的很多的結構往往都是在講一二三四線城市的結構,再深到更深,深到每個縣是不是能夠做到,也只有我們這種大型快遞網絡型的公司,因為它的云倉網絡能最終落到每一個下沉市場。它深耕的這個倉倉網絡是支撐我們國內整個底層消費層級都需要的一個普遍性的網絡,這具有非常大的現實意義。

倉店合一

還有一個就是門和店,就是倉和店的合一,可能它既是門店,又是倉庫,又或者它就是一個前置倉。

這時候我們看到的是前置倉,或者看到的是門店倉。非常典型的一個代表是綾致,為什么綾致是一個代表,大家很奇怪,它不是一個服裝公司嗎?

它前面幾年做了一個變化,讓我們意識到大型的品牌商當它的商品快速迭代的時候,它是希望把庫存推到門店去。這是我們看到它的庫存下沉而且渠道轉型的一個典型變化。

原來它有全國32個區域配送中心,220多個區域分倉,7000多家門店,中間的倉網結構就是之前講的傳統的多級倉儲,然后到門店的體系。后面它在國內只有3個大倉,你想減少了多少倉庫?只有3個大倉的時候,門店怎么弄?這就是說它3個大倉發全國所有門店,其實把中間所有倉庫,是把貨都盡可能推到門店去,這就使得門店上新更快了,門店展示的時間更長,把所有在倉庫中放置的時間變成了在門店內巡展的時間。

這時可能會增加門店之間的調撥,但是對于服裝這種東西來說,如果東西能賣得出去,多花十幾塊錢快遞費是完全值得的,最重要的是把東西賣出去了。

前置倉現在也非常多,當然做前置倉并不意味著后端沒有RDC了。從客戶感受體驗上來說,比其他的電商服務體驗可能更好,現在前置倉+APP帶給客戶的體驗是極致的。它整體的供應鏈的效率也提升了,因為前端需求的滿足是非??燜俚?。

當然這個時候有點矛盾的是,做前置倉模式,需要布局足夠多的前置倉,那倉的利用效率能否大幅度的提升呢。今天很多人說前置倉沒未來,因為前置倉整體的庫存成本太高,然后也不可能把貨完全推到前置倉去。但是這就是倉店合一的概念,如果把前置倉當成一個門店,如綾致那樣把貨鋪到門店去才能賣得出去。如果線上門店都跟前置倉匹配起來,無論是在云集、拼多多等等所有線上的平臺,都能把前置倉庫存匹配于供應前端流量需求,那跟線下門店有區別嗎?品牌服裝企業能開7千家門店,那為什么不能開7千個前置倉呢?只要有足夠的需求流量,銷售效率跟傳統線下門店的銷售效率一樣高的話,那也必然一樣可以做的。

這個時候并不需要糾結矛盾,而在于說無論什么樣的方式,只要能夠讓客戶有好的體驗,東西賣得出去能賺錢,那這就是最終的以體驗取勝。

美團配送和蜂鳥即配,即時配送滿足終端客戶的需求;前端是前置倉站點,后端可以直接跟品牌、工廠連接起來。這種需求滿足時效真的可以壓縮到極致,也同樣可以做像拼多多類似的事情。

倉網服務總結

從廠到倉到店到用戶,這個過程當中:有廠倉合一的工廠直發模式,也有菜鳥京東這種產地集貨模式;倉倉合一有聯想、美的這樣大的品牌商做渠道整合的模式,做它和分銷商、經銷商之間的整合,也看到統倉共配的B2B平臺物流公司;倉店合一,有門店倉盒馬、永輝、綾致,前置倉樸樸、叮咚等等。這些是我們看到的整個倉網結構不斷的合縱連橫,跟品牌、跟工廠,跟分銷商,然后零售商、電商平臺,不同角色之間的整合。

這是從倉網的布局結構上來講,無論是靠近工廠,無論是靠近用戶,整個的變化都是嘗試能夠不斷的塑造我們的競爭力,讓在商業變革當中能夠抓到用戶。

所以最終都是為了把東西賣出去,是商業的布局。這中間是數字化的協同,我們要知道前面講的所有形式,無論是庫存前置,還是產地直發,本質上都是數字化程度的提升,使得企業有能力通過數字化的訂單集約,然后再把倉網庫存集約起來,滿足終端客戶。

我們來看下倉儲下一個十年,核心是數字化。整個商業的變革、倉網的變化,它背后不斷升級的數字化體系,這個世界逐漸在變成由物理+數字+電腦結合起來的體系,我們人物理層面上接觸的東西會越來越少,由電腦控制掌控的領域會越來越大。

我的分享就到這里,謝謝大家。

作者 | 潘永剛 LOGResearch羅戈研究 院長

來源 | 物流沙龍

其他嘉賓演講整理稿:

智慧云倉:柔性供應鏈,協同智能倉

此文系作者個人觀點,不代表物流沙龍立場

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